Olkoa
Audit et conseil en technologies de l'information
Depuis quelques années, la problématique de la dématérialisation se présente de façon de plus en plus pressante dans les collectivités locales, en particulier les conseils généraux et les grandes communes ou agglomérations.
Plusieurs raisons se combinent pour créer ce mouvement :
• L’évolution de l’environnement légal et réglementaire : les documents électroniques ont maintenant une valeur équivalente aux documents papier, sous réserve de pouvoir en garantir l’origine et la non modification
• L’évolution des pratiques administratives : l’État impose la dématérialisation progressive des procédures
• L’évolution des moyens de communication avec les usagers : ceux-ci attendent de plus en plus la possibilité de déposer des demandes par Internet, d’envoyer des justificatifs en pièces jointes de courriers électroniques, ou de recevoir de même les réponses qu’ils attendent
• Le même mouvement se produit dans les échanges entre administrations et avec les fournisseurs
• L’évolution de l’environnement technologique : qu’on le veuille ou non, le travail administratif s’appuie de plus en plus sur des moyens électroniques. Il n’y a pratiquement plus aucun service aux usagers qui ne fait appel à une application, une base de données, et à un ensemble de documents produits par ces applications, c’est-à-dire dont le contenu est extrait de ces bases de données
• Et de toute façon, l’environnement de travail se transforme profondément et de façon inéluctable grâce à (ou à cause de) la bureautique, du courrier électronique et d’Internet.
Face à ces évolutions, les collectivités doivent réfléchir à mettre en place de nouvelles organisations, de nouveaux moyens techniques et rassembler de nouvelles compétences. La démarche est parfois réactive, pour tenter d’endiguer et de contrôler le flot grandissant des documents électroniques, parfois proactive, en essayant de profiter de la dématérialisation pour améliorer l’efficacité, la productivité, et le confort du travail administratif.
Dans les deux cas, la question de l’archivage des documents électroniques se pose avec force. C’est d’ailleurs, pour les archivistes, l’opportunité de faire évoluer leur propre rôle ; en effet, toute analyse de cette situation aboutit rapidement à la conclusion que la frontière entre archives courantes, intermédiaires et définitives devient floue, tant d’un point de vue organisationnel que technique. Quel doit alors être le rôle respectif du service producteur, de l’informaticien et de l’archiviste tout au long de la vie du document ? Quel système doit assurer quelle fonction : stockage, maintien de la valeur probante, pérennisation à court, moyen et long terme, circulation, diffusion, indexation et recherche, valorisation du contenu ? Faut-il chercher à éliminer les multiples doublons des documents électroniques, ou au contraire, est- il nécessaire de disposer de diverses copies, dans plusieurs systèmes, pour des usages différents ? Dans ce contexte, le SAE sera-t-il un système de fin de cycle de vie des documents, ou au contraire, peut-il ambitionner de devenir une GED pivot de la collectivité ? Dans quel système faut-il investir en priorité : un SAE, une GED de production, un système collaboratif ? Quel va être l’urbanisme général de l’ensemble de ces outils ?
Pour répondre à ces questions de façon cohérente, il faut connaître les fonctions et les outils qui interviennent tout au long du cycle de vie du document, depuis la création (bureautique, éditique et création par les logiciels métiers, plateformes de numérisation, courrier électronique entrant), le stockage (sur disques locaux ou en réseau ou dans le « cloud », dans des GED), la circulation (par des moteurs de WorkFlow, par le courrier électronique), jusqu’à l’archivage (dans des SAE, mais aussi dans des systèmes de gestion d’archives physiques).
Les projets informatiques sont par nature au cœur de l'innovation des organisations et provoquent lors de leur mise en œuvre une rupture des processus métier et une modification des pratiques des utilisateurs. Les mesures d'accompagnement au changement étant souvent sous-dimensionnées, le facteur humain représente la principale cause d'échec de ce type de projets.
Pour répondre à cette problématique, il faut avant tout rappeler 3 principes directeurs essentiels :
Ceci étant posé, nous proposons une démarche en 3 phases (diagnostic & cadrage, mise en œuvre, évaluation) que nous adaptons au contexte de chaque projet.
Nous initions notre démarche par l'élaboration d'une cartographie des acteurs basée sur des critères pertinents au regard du contexte projet : métier / fonction, niveau hiérarchique, âge, profil d'utilisation ...
Nous analysons ensuite les impacts du changement, les causes potentielles de rejet et les facteurs clé de succès sur les types d'acteurs précédemment identifiés. Cette analyse prend en compte plusieurs dimensions : organisation du travail, outils utilisés, critères de performance, connaissances et savoir-faire requis ...
L'ensemble des conclusions de la phase de cadrage va permettre la définition d'un plan d'actions avec estimation de charges, priorité, coûts et délais ; intégrant les aspects : organisation, communication, formation, documentation et support.
Ce plan d'action est décliné pour toutes les étapes de la mise en oeuvre, sachant que l'analyse sur les impacts peut largement conditionner la stratégie de déploiement retenue.
L'analyse des impacts sur l'organisation et le management aboutit à redéfinir les postes de chacun et les processus de travail. La nouvelle organisation est traduite en notes d'organisation, procédures, fiches de mission etc...
La valorisation de chaque acteur est essentielle au regard de l'acceptation du nouveau système. Les effets du changement doivent se traduire concrètement en avantages et évolutions pour chacun.
L'un des garants de la réussite d'un projet SI est de communiquer avant, pendant et après le projet, afin de bien préparer et accompagner le changement des habitudes de travail, puis de maintenir la mobilisation durant l'évolution du projet.
Le plan de communication - définition préalable des objectifs et moyens - inclut tous les acteurs, qu'ils soient concernés de près ou de loin par le projet ; le management ne doit pas être oublié, tout comme les personnes qui n'utiliseront pas l'application mais auront besoin de savoir à quoi elle sert.
On adaptera les actions de communications en fonction du contexte, de la cible et du message à transmettre :
La simplicité du message et sa diffusion par plusieurs canaux assureront sa bonne réception. Le contenu du message pourra porter sur l'origine du projet, ses objectifs, sa singularité, ses moyens, ses conséquences.
Le plan de formation doit permettre de rendre rapidement autonomes les utilisateurs. Il se concentre sur l'essentiel, et laisse à la documentation l'exhaustivité des notions et connaissances à acquérir. La démarche de formation ne vise pas uniquement à former à l'outil, mais conjugue une approche « Outil » et une approche « métier ».
Nous élaborons avec vous la mallette pédagogique du formateur : plan de séquencement des formations, calendrier et objectifs, supports de formation et exercices. La formation de formateurs consiste ensuite à leur donner les bases nécessaires pour animer les sessions et apprendre à utiliser la mallette pédagogique. Les formateurs disposent alors du cadre et des ressources nécessaires à leur mission.
Lors de l'élaboration du plan de formation et de ces outils, nous respectons les principes suivants :
Nous conseillons et accompagnons le maître d'oeuvre de l'application afin qu'il délivre une documentation opérationnelle. Ceci suppose :
Nous préconisons d'adapter les formes et contenus de la documentation selon les types d'utilisateurs et le contexte d'utilisation : manuel papier, tutoriels, aide en ligne, memento, plaquette...
Un manuel d'utilisation tient autant du document pédagogique que du document de communication. C'est pourquoi le volet Documentation est fortement lié aux volets Communication et Formation.
Afin d'assurer le relais des phases amont de communication et de formation, il est généralement nécessaire de mettre en place une cellule d'assistance. Nous vous aidons à mettre en place ce support, en coordination avec le support fourni par la maîtrise d'oeuvre ou l'éditeur. L'attention portée aux demandes et aux attentes d'évolution favorisera l'implication des utilisateurs et pérennisera le projet.
L'échange entre utilisateurs est un autre facteur de succès. En effet, le meilleur « ambassadeur » d'une application est l'utilisateur qui souhaite partager son expérience autour de l'outil. Il est important de se doter des moyens permettant ce partage : forums, base de connaissances, club d'utilisateurs...
La phase d'évaluation a pour but de mesurer les effets de la démarche d'accompagnement sur la base d'indicateurs types. On mesure ainsi l'indice de satisfaction du système (nombre d'utilisateurs, taux d'utilisation, nombre d'appels au support...) mais également l'efficacité des outils d'accompagnement mis en place (qualité du support et de la formation, visibilité des actions de communication...)
L'évaluation représente une nouvelle opportunité de communiquer autour du projet. Elle permet également de préparer le cadrage de projets futurs.
Il est critique dans la conception et la mise en œuvre des systèmes d'information, d'élaborer et de suivre une stratégie pour collecter les besoins. La satisfaction des utilisateurs et la réussite des projets en général sont en effet largement dépendants d'une bonne définition du périmètre fonctionnel.
Dans ce contexte, nous utilisons des outils de collecte des besoins qui permettent de donner un poids aux attentes des utilisateurs et de contrôler l'approche parfois émotionnelle de la définition du système cible. Notre démarche s'appuie sur les principes suivants :
Identifier les différents types d'utilisateurs
Il est toujours préférable de privilégier un contact direct avec le client pour comprendre les motivations (Les administrateurs métiers des applications existantes ne doivent pas être les seuls interlocuteurs).
Définir et organiser les modes de collecte d'information les plus adaptés au contexte du projet, des moyens et des délais :
Quel que soit le mode de collecte, il est toujours intéressant de croiser les questions sur un mode positif et négatif (ex : Quelle est votre perception sur cette fonction ? - Quelle est votre perception si cette fonction n'est pas couverte ?)
Catégoriser les besoins selon le taux de satisfaction attendu par rapport au niveau de couverture (modèle Kano).
Les contraintes de budget et de délais des projets nécessitent de prioriser les besoins collectés. Cette priorisation s'inscrit dans la démarche suivante :
Se concentrer sur l'essentiel en laissant la possibilité au projet de prendre en compte des besoins innovants ou pas en fonction des priorités.
Les projets de gestion de contenu font partie des projets informatiques qui mobilisent potentiellement un large groupe de personnes. Ce sont en effet très souvent des projets transversaux, multidisciplinaires et qui font de plus apparaître de nouvelles fonctions dans l'entreprise. Le Webmestre d'antan, qui s'occupait de tout, voit ses fonctions maintenant éparpillées parmi de nombreux intervenants ; une des raisons du projet est peut-être justement de faire sauter le goulot d'étranglement que constituait cette fonction. L'équipe projet doit être constituée à l'aune de la nouvelle organisation du travail qui va se mettre en place. En pratique, le Comité de Pilotage doit remonter au niveau qui permet de donner des consignes à tous les intervenants.
Pour ce type de projet, la démarche à adopter présente quelques spécificités qui sont présentées dans cet article, tout en restant, dans les grandes lignes, similaire à tout autre projet informatique. Les bonnes pratiques générales vont s'imposer, et tout va donc commencer par des questions d'ordre stratégique : à qui vais-je m'adresser, quel type de contenu est-ce que je veux présenter, qui va produire ces contenus, et comment ? La relation à établir entre rédacteurs et lecteurs peut prendre des formes très variées, et chacune de ces formes induit une organisation et une solution technique très différente.
Si l'objectif est de permettre à une communauté d'utilisateurs d'accumuler un savoir facilement accessible et partageable, la bonne solution pourra être fondée sur un Wiki. S'il s'agit plutôt de permettre à des experts de s'exprimer, on pensera à des solutions de type blog. Si le besoin est de pouvoir interpeller ces experts pour leur demander de l'aide, un forum fera mieux l'affaire. On peut encore vouloir créer un Webzine, c'est-à -dire permettre à une équipe éditoriale restreinte de publier des articles pour un journal électronique, et on utilisera alors un CMS. Le cas le plus général est de souhaiter disposer d'un outil moderne pour mettre en place la partie institutionnelle du site Internet d'une entreprise, ou la partie Extranet de ce site qui va permettre à des internautes d'avoir accès à des bases de données internes ou à des fonctions métier (consulter son compte, payer en ligne, etc.). A chaque type de besoin va correspondre une organisation particulière : un « comité de rédaction », un type d'outil, peut-être des connexions à l'existant informatique de l'entreprise, avec des variantes importantes dans la démarche à adopter.
La toute première étape d'un projet de gestion de contenu consiste donc à mettre d'accord tous les participants sur la définition du périmètre et sur le type de relations que l'on veut instaurer entre producteurs et consommateurs de contenus. Cette étape peut être difficile à franchir quand l'intention initiale de « produire et partager du contenu » tient plus de la collection d'envies de bien faire plutôt que d'une analyse précise des modes de création et de diffusion à mettre en place. L'expérience montre que cette situation est plus fréquente qu'on pourrait le croire ; la présentation des différents mécanismes possibles, par exemple au travers de quelques outils open-source représentatifs de chacun de ces modes d'échanges, permet d'éclaircir rapidement la question.
A la fin de cette phase, vous aurez rédigé une « expression du besoin fonctionnel », et de préférence, vous disposerez d'une estimation des gains attendus, quelle qu'en soit leur forme : réduction des coûts, gains en qualité, élargissement de l'offre ou à défaut « vision stratégique ».
L'étape suivante consiste à transformer cette expression de besoins en cahier des charges permettant soit de lancer un appel d'offre pour trouver des produits logiciels et des prestataires qui seront chargés de la mise en œuvre, soit de mobiliser les ressources internes qui sauront prendre en charge cette mise en œuvre, soit, le plus souvent, une combinaison des deux. Les budgets, les plannings, et la justification économique du projet seront détaillés. Cette phase s'achève par le choix d'un maître d'œuvre qui offre toutes les garanties de succès tout en ayant le meilleur rapport qualité prix.
Commencent alors plusieurs types d'activités qui vont permettre de mener le projet à bien, dont certaines peuvent d'ailleurs démarrer avant même que l'éventuel appel d'offre soit lancé.
La nature du projet fait varier la liste de ces activités de façon substantielle, mais on peut ici partir d'un cas un peu complexe qui va permettre d'illustrer la plupart d'entre elles. Supposons donc que le projet consiste à mettre en place le site Internet d'une entreprise, avec une partie institutionnelle classique relativement pérenne, une partie « actualité » qui sous-entend une mise à jour régulière au gré des orientations données par le service marketing, et un « espace client » extranet leur permettant de consulter des informations sur leur dossier, de déposer des demandes d'information, et de payer des factures.
La suite de cet article décrit chacune de ces activités.
C'est en début de projet que l'on s'intéresse à la charte graphique du site, ainsi qu'à l'organisation de la navigation en son sein, autrement dit le story-board. D'un point de vue technique, en effet, toute la conception, puis les développements, en dépendront. Mais plus fondamentalement, le story-board et la charte vont traduire une partie essentielle des objectifs stratégiques que vous souhaitez atteindre avec votre site ; il est donc important de les préciser le plus tôt possible.
C'est particulièrement vrai des parties institutionnelles des sites, pour lesquelles la présentation compte autant que le contenu. Si vous souhaitez promouvoir un type particulier d'information ou de service, le moyen d'y avoir accès doit être évident pour l'internaute, et le chemin à suivre le plus court possible (localisation sur les pages, nombre de clics). En pratique, il faudra jouer sur l'aspect visuel, sur la structuration des données, et sur le cheminement dans les liens. De même, la présentation en elle-même véhicule de nombreux messages : illustrations, couleurs dominantes, choix des polices et des tailles de caractères. Comparez par exemple les sites de Poweo (www.poweo.com) qui traite d'économie de temps et d'argent, de Gaz Electricité de Grenoble (www.geg.fr) qui axe sa communication sur la nature et l'environnement, ou celui d'Edf (www.edf.fr), plus neutre et « sérieux », comme il se doit pour une institution bien établie.
A la fin de cette phase, vous connaissez l'aspect graphique du futur site, ainsi que la logique de navigation. Les deux sont techniquement traduits dans des gabarits et des composants. Les gabarits (templates) constituent les squelettes des pages, dans lesquels viendront se loger des contenus textuels ou image. Les composants sont des fragments d'interfaces avec pour chacun une présentation, un fonctionnement interne et des fonctions d'administration.
Le story-board fait aussi apparaître le rubriquage (la structuration) des contenus : c'est l'analyse des besoins des internautes qui doit déterminer cette organisation. Mais il faut noter que la structuration interne de la base des contenus peut être complètement différente, parce qu'elle sera plutôt guidée par la recherche de l'efficacité de la production. Vous pouvez par exemple structurer le site par ligne de produits (pour le grand public, pour les professionnels) et structurer le référentiel de contenus par service producteur (marketing, vente, SAV), chacun des services intervenant pour toutes les lignes de produits.
Cette séparation entre présentation externe et production interne est d'ailleurs précisément ce que l'on cherche avec les CMS. Ces outils ont en effet entre autres vocations d'industrialiser la production des contenus, en ne demandant à chaque intervenant que ce dont il est vraiment responsable : les auteurs rédigent, les spécialistes multimédias fabriquent les fichiers image, son ou vidéo, les spécialistes de la rédaction pour le Web vérifient l'homogénéité du style d'écriture et l'efficacité du contenu pour le référencement, les graphistes font évoluer la charte graphique, les chefs de rubrique valident et autorisent la mise en ligne, les administrateurs du référentiel administrent, et toutes ces personnes interviennent en suivant des procédures souvent contrôlées par des outils de Workflow.
Pendant cette phase du projet, le travail consiste donc à définir les différents postes de travail (tâches à accomplir, responsabilités endossées, compétences nécessaires), à définir les procédures et à structurer les contenus pour atteindre les objectifs d'efficacité et d'industrialisation.
Une partie des contenus peut exister avant que le projet soit mis en place, par exemple pour des Extranet qui donnent accès à des informations de gestion de l'entreprise (l'Espace Client leur permettant de consulter leur dossier), et plus généralement s'il s'agit de mettre en ligne des bases de données préexistantes. Dans la plupart des cas, on évite de modifier les systèmes existants, et on se contente de mettre en place des extractions ou des « vues » pour consulter les données. Même ainsi, cette partie des sites peut devenir la plus coûteuse à réaliser, parce qu'elle fait forcément l'objet de développements spécifiques. Si, en outre, on souhaite donner la possibilité aux internautes d'agir directement sur les systèmes internes (par le biais de formulaires électroniques permettant des mises à jour, par exemple), les coûts peuvent devenir prohibitifs.
Cette partie du projet est la plus proche d'un projet informatique classique, avec sa suite de spécifications fonctionnelles et techniques, générales et détaillées, ses interfaces, ses jeux de tests, etc.
Pendant cette phase, les informaticiens construisent le futur système. Comme il s'agit d'un système en technologie Internet, et que ces projets s'appuient majoritairement sur des logiciels déjà en grande partie opérationnels, les développeurs doivent pouvoir vous donner assez tôt l'accès au site en cours de construction. Vous pouvez ainsi réduire l'habituel « effet tunnel » et planifier des cycles plus rapides de conception et de validation.
Dans l'idéal, le travail de validation du système commence dès la phase de définition du besoin. En effet, rédiger un « cahier de recette », c'est-à -dire une suite de fiches dans lesquelles on décrit une suite d'actions que l'on va réaliser avec le système et les résultats attendus, est une autre manière de décrire les attentes fonctionnelles. C'est d'ailleurs la réussite de ces tests qui permettra au maître d'ouvrage de valider ou non le système.
Les logiciels ouverts sur l'Internet comportent quelques spécificités : contrairement aux projets internes aux entreprises, on n'a quasiment aucun contrôle sur l'utilisateur final, ni sur son comportement, ni sur son poste de travail. Il faut donc veiller à une large couverture des cas de test, en utilisant notamment les deux ou trois dernières versions majeures des navigateurs les plus courants, surtout si des technologies comme Java, Flash ou AJAX sont utilisées. Cette multiplication des tests peut coûter cher et l'utilisation d'un outil d'automatisation, quand elle est possible, est une bonne idée.
Même ainsi, vous ne pourrez éviter toutes les surprises, et il faut prévoir la mise en place de formulaires permettant aux internautes de signaler les difficultés qu'ils rencontrent, et surtout un moyen de réagir rapidement (contrats de maintenance avec engagement de délais).
Un système de gestion de contenus peut vous amener à avoir recours à un juriste, en particulier si le site est ouvert sur l'Internet. Vous pouvez être concernés à au moins trois titres : le droit de la propriété intellectuelle, la protection de la vie privée, et le respect des bonnes moeurs et de l'ordre public.
La nécessité de gérer les droits d'auteur tombe sous le sens à partir du moment où il y a production de contenus, le premier élément à prendre en compte étant la nature des contrats de travail qui vous lient aux rédacteurs. Si certains de ces rédacteurs sont externes à l'entreprise, donc à priori sans contrat vous liant à eux, il faut élaborer la solution juridique qui vous assurera la bonne gestion des droits afférents à leur production.
La protection de la vie privée intervient dès lors que votre site permet de conserver des informations nominatives sur des personnes, à commencer par leur adresse de courrier électronique, qu'ils vous ont par exemple donnée pour recevoir une newsletter. Un petit détour par la CNIL (Commission nationale de l'informatique et des libertés) s'impose alors. En tant que responsable d'un site, vous devez aussi vous assurer que son contenu n'est pas contraire aux lois et règlements, à l'ordre public ou aux bonnes moeurs, ou nuisant ou portant atteinte aux droits d'un tiers. Au minimum, vous devez permettre aux internautes de signaler les contenus illicites et mettre en place les procédures qui permettent de corriger rapidement les contenus incriminés.
Pour que le nouveau système soit opérationnel dans de bonnes conditions, toute une série de tâches doivent être accomplies : la formation des utilisateurs, la mise en place des plateformes techniques de test, de formation et d'exploitation, ou la définition des procédures d'exploitation.
Comme pour la validation du système, il y aura quelques contraintes spécifiques liées à l'ouverture sur Internet, en particulier pour ce qui concerne le fonctionnement en 24h sur 24, 7 jours sur 7. On peut supposer que le maître d'ouvrage ne tolérera pas que son système tombe en panne le vendredi à 19h, et qu'il ne soit pas remis en état de fonctionner avant lundi 9h. Peu d'entreprises disposant d'un service informatique avec présence continue ou astreintes, il leur faudra donc faire appel à un prestataire hébergeur externe. C'est ainsi un nouveau prestataire et un nouveau contrat à mettre en place, pour lequel le point important à traiter est le type d'engagement que le prestataire va prendre, consigné dans une convention de niveau de service (SLA - Service Level Agreement). Celle-ci précise les délais d'intervention sur incident, les procédures à suivre, les moyens mis en oeuvre, et les pénalités en cas de non respect des engagements.
Créer un site de qualité, c'est bien. Faire en sorte qu'il soit bien référencé et qu'il draine un public nombreux, c'est mieux. La partie n'est pas facile à jouer, et l'intervention de spécialistes est souvent nécessaire pour assurer un bon « ranking » dans les moteurs de recherche.
Ceux-ci vous conseilleront à plusieurs niveaux : technique (rédaction des URL, bonne utilisation du protocole http), rédactionnel (la bonne manière de rédiger des textes qui font gagner des places dans les moteurs de recherche), publicitaire (achat d'AdWords sur Google par exemple).
La mesure du succès de ces démarches se fera en analysant les statistiques de consultation des sites. Des outils sont disponibles, dont l'interprétation n'est pas toujours simple, mais qui peuvent être extrêmement riches d'enseignements aussi bien sur la qualité du site, sur « ce qui marche et ce qui ne marche pas », que sur les attentes des utilisateurs (combien d'Intranet voient leur succès assuré par l'annuaire interne et les menus de la cantine !).
La conduite d'un projet de gestion de contenu est ainsi un travail de longue haleine. Pour que tout cet effort ne soit pas vain, il faut que l'application mise en place soit réellement utilisée ! C'est là que commence la partie la plus intéressante : comment encourager, développer, pérenniser les usages, et en retour vérifier que les bénéfices attendus sont bien là ?
La réussite d'un projet informatique tient autant au travail de celui qui le demande, le Maître d'Ouvrage, qu'au travail de celui qui le fabrique, le Maître d'Œuvre. L'ambition d'Olkoa est de vous accompagner dans votre rôle de Maître d'Ouvrage.
Cet accompagnement peut commencer très tôt dans la vie de vos projets, dès que germent les premières idées. C'est en effet une phase difficile à franchir :
Ces questions s'entrecroisent ; répondre à l'une ne peut se faire qu'en répondant aux autres. Passer à l'acte est une gageure et l'occasion d'y consacrer beaucoup de temps, d'énergie et d'argent. C'est aussi risquer d'emprunter de fausses pistes ou de voir votre projet dériver et échouer.
Une fois cette première étape franchie, il faut gérer le bon déroulement du projet : exprimer le besoin, sélectionner les fournisseurs, planifier la mise en place, valider la production du Maître d'Oeuvre, suivre les budgets et les plannings, faire évoluer votre environnement technique et organisationnel, et plus généralement accompagner le changement.
Il faut enfin vérifier que les objectifs initiaux ont bien été atteints, puis organiser la gestion de votre nouvelle application : maintenance, exploitation et évolutions.
Nous multiplions vos chances de succès en vous apportant un cadre méthodologique empreint de pragmatisme, une expertise et un savoir faire. Nous vous aidons à trouver un compromis réaliste entre vos besoins, vos ressources, vos contraintes de délais et ce que le marché peut vous offrir.